Кадровый резерв что это

 

Формирование кадрового резерва организации является одной из ключевых задач работника кадрового отдела и руководителя предприятия. Кадровый резерв: что это такое, основные принципы данного процесса, задачи и проблемы которые он решает, советы по формированию кадрового резерва

Принципы формирования кадрового резерва, его классификация

Как и любое другое важное решение, касающееся штата сотрудников, ФКР осуществляется с соблюдением таких принципов:

  1. Необходимости и плановости. Формирование запаса кадров должно быть актуальным и востребованным для данной организации, а также распланированным и выверенным.
  2. Открытости и гласности. ФКР не должно проходить в тайне, а информация о потребности в кадрах должна находиться в свободном доступе.
  3. Участия вышестоящего начальства.
  4. Соответствия штатной единицы критериям, вдвигаемым должностью.
  5. Конкурентной борьбы и инициативности. На место в резерве должны претендовать несколько инициативных и активных сотрудников, конкурирующих друг с другом. Это позволит каждому из них продемонстрировать свои сильные и слабые стороны, достойно заявить о себе, на основании чего можно выбрать лучшего претендента.
  6. Ориентации на перспективу. В идеале подчиненный, отобранный в резерв, должен быть перспективным, то есть стремиться к профессиональному росту и самосовершенствованию, быть достаточно молодым, но опытным, а также здоровым и выносливым, иметь достойное образование.

Классифицируют кадровый резерв следующим образом:

  1. С учетом подхода к его формированию – внешний и внутренний.

Внутренний резерв набирается из членов коллектива бизнес-субъекта. В свою очередь, он делится на:

  • запас ключевых специалистов (высокопрофессиональных работников с уникальными знаниями и навыками, способными к руководству и профессиональному росту в горизонтальном векторе);
  • административный резерв – подчиненные, способные продемонстрировать рост в вертикальном направлении;
  • оперативный – подготовленные руководители, способные незамедлительно приступить к своим обязанностям;
  • стратегический – потенциальные руководители.

Внешний резерв формируют перспективные практиканты, выпустившиеся из профильных учебных заведений, подходящие соискатели, по разным причинам не попавшие на собеседование, работники сторонних компаний, показавшие блестящие результаты в ходе мониторинга их достижений и карьерного роста.

Преимущества первого вида:

  • лучшая осведомленность отобранной штатной единицы о деятельности компании, ее организационно-правовой формой, культурой;
  • налаженные социальные и рабочие связи между членами коллектива и попавшим в резерв подчиненным;
  • лояльность резервиста к компании-нанимателю.

Недостатком является ограниченная штатом хозсубъекта вариативность выбора подчиненных в резерв.

Широкие границы выбора характерны для второго вида резерва, то есть внешнего. Это является его неоспоримым преимуществом. Отрицательной чертой является длительная адаптация субъекта к условиям компании, значительные расходы на его отбор и оценивание.

  1. В зависимости от вида деятельности – резерв развития и функционирования.

Сотрудники, включенные в состав резерва развития, проходят подготовку, обусловленную наличием перспективных изменений в деятельности хозсубъекта (производственной диверсификацией, запуском новых товаров, внедрением инновационных технологий).

Функциональный запас составляют работники, которым вменена обязанность обеспечивать эффективное функционирование бизнес-субъекта в дальнейшем.
  1. В зависимости от времени привлечения к работе – группы А (основная) и В (стратегическая, участники которой будут привлечены к выполнению обязанностей в ближайшие 12-36 мес.).

Формирования кадрового резерва

Формированием резерва занимаются руководители предприятия, а также работники Службы кадров на основе планов работы за определенные периоды.

Например, за 12 месяцев, 3, 5 лет. Кадровый работник имеет право проводить среди соискателей конкурс — включение в кадровый резерв.

Формирование списка кандидатов происходит по принципам:

  1. необходимость в кандидате — указание на его профессиональный рост, наличие образования, возрастной показатель, длительность работы, профессиональная активность, развитие карьеры, состояние здоровья. В этой статье можно узнать больше об отстранении работников;
  2. своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;
  3. соответствие кандидата должности — требования к квалификации соискателя.
В процессе отбора кандидатов кадровый работник должен учитывать не только требования общего характера, но и иные профессиональные навыки. Им должен отвечать руководитель отдела, участка, подразделения.

Нельзя не принимать во внимание особенности личности соискателя.

Формирование списка происходит с учетом требований, сформированных внутри компании. На этот процесс влияют и внешние факторы.

Если их сложить воедино, то они следующие:

  • расчет потребностей в персонале;
  • исследование кадрового потенциала;
  • исследование ситуации с работниками и специалистами в районе присутствия и работы компании;
  • аттестация труда;
  • организационное проектирование;
  • диагностика кадров и т.д.

Управление кадровым резервом на государственном предприятии включает в себя проведение конкурса.

Он проводится в государственных службах отдельных сфер и областей деятельности на конкретную должность. По итогам конкурса выигравший кандидат включается в резерв по должности.

В иных государственных службах включаются в кадровый резерв претенденты, принявшие участие на замещение вакантных должностей, но не выигравшие в конкурсе. Решение о том, прошел ли человек конкурс, решает специальная комиссия.

Содержание понятия «кадровый резерв», актуальность и цели его формирования

В современных рыночных реалиях формирование кадрового резерва (далее – ФКР) является действенным инструментом своевременного решения вопроса качественного замещения вакантных должностей. Впрочем, многие управленцы все еще не знакомы не только с этим процессом, но и с самим термином «кадровый резерв».

Кадровый резерв — это отобранная в ходе специального оценивания группа менеджеров высшего и среднего звена, обладающих требующимися для реализации управленческой деятельности навыками и знаниями и целенаправленно подготовленных для грамотного выполнения вмененного им функционала в случае необходимости. Чаще всего, она формируется в крупных коммерческих организациях. Впрочем, многие некоммерческие и общественно-политические учреждения также применяют этот инструмент в решении кадровых вопросов.

К нему прибегают в следующих случаях:

  • Бизнес-субъект успешно функционирует и развивается, создаются новые структурные подразделения и рабочие места. Наличие заранее отобранной команды компетентных управленцев позволит начать оперативную работу по завоеванию новых рыночных ниш и добиться в этом хороших результатов без расходования дополнительных временных и финансовых ресурсов на поиск подходящих для этой работы кандидатов.
  • В хозсубъекте, деятельность которого достаточно специфична, наблюдается текучесть кадров, вследствие чего многие должности долгое время остаются вакантными. Собственная команда специалистов позволит оперативно ликвидировать пробелы в штатном расписании и обеспечить бесперебойную работу.
  • Компания нуждается в привлечении молодых и амбициозных работников. Найти таких бывает достаточно тяжело. Выходом из положения станет их отбор среди членов коллектива и спецподготовка.
  • Рыночная ниша, в которой функционирует организация, достаточно изменчива и требует оперативного реагирования. Обеспечить его может собственная команда грамотных специалистов.

Целевая направленность ФКР следующая:

  • Создание и поддерживание положительного имиджа компании;
  • Предупреждение возникновения кризисной ситуации, являющейся следствием увольнения руководящей штатной единицы;
  • Оперативное обеспечение бизнес-субъекта высокопрофессиональными и результативными сотрудниками, готовыми работать на реализацию определенной внутренней стратегии;
  • Мотивация потенциальных профессиональных управленцев, повышение их ответственности и лояльности к компании;
  • Минимизация расходов на оценивание и облучение нового сотрудника.

Особенности отдельных видов

Государственный состав создается с целью подготовки людей к службе в местных органах власти (муниципалитетах) либо федеральных (в Правительстве и в администрации Президента). Это направление достаточно перспективное, а потому для включения в состав предъявляются жесткие требования к индивидуальным навыкам, подходящим под ту или иную вакантную должность.

Состав запаса гражданских служащих определен положениями нормативно-правового акта №79 ФЗ «О государственной гражданской службе». Резерв госслужащих создается на всех уровнях (федеральный, региональный или местный).

Включение граждан в список происходит на основании результатов конкурса на замещение должности либо аттестации. Для этого создается комиссия, решение принимается коллегиально.

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Где можно ошибиться?

Фото 2

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

Положение о формировании резерва кадров

В идеале, основные направления работы с каровым резервом должны регламентироваться специальным внутренним Положением.

Традиционно он включает такие разделы:

  1. Общий, где приводится перечень вопросов, регулируемых документом, а также перечисляются главные задачи работы с запасом, указывается, что такое резерв, суть работы с ним, решаемые посредством его формирования вопросы, источники отбора кадров в резерв.
  2. Порядок образования резерва – устанавливает методологию создания резерва сотрудников в бизнес-субъекте.
  3. Методическая организация работы по созданию резерва.

В нем должны найти отражение следующие вопросы:

  • Расчёт резерва.
  • Отбор и оценка претендентов.
  • Анализ итогов оценки. Если они отрицательные, должно последовать исключение из резерва либо направление на допподготовку; если положительные – ходатайство о выдвижении на должность, если она вакантна.
  • Разработка и апробация программ подготовки кадров, находящихся в резерве.

Кроме этого, Положение может содержать всевозможные приложения (перечень прав и обязанностей стажера, требуемых для формирования личного дела подчиненного документов и т.д.).

Технология формирования

Выделяется несколько источников получения информации о кандидате:

  • собеседование при приеме на работу;
  • информационный лист организации-работодателя;
  • личная консультация;
  • Положение о кадровом резерве.

Проводимое собеседование при приеме на работу может проходить как в деловой форме, так и менее формальной. На основании его результатов кадровый работник может ходатайствовать о включении того или иного человека в состав резерва.

Информацию о предстоящем «наборе в запас» можно найти:

  • на официальном сайте предприятия;
  • на сайте центра занятости населения.

Положение доступно всем действующим сотрудникам. В тексте содержится основной порядок и условия включения в состав. Содержание Положения состоит из трех основных частей.

Вводная:

  • понятие кадрового резерва;
  • его принципы;
  • цели и задачи;
  • источники формирования.

Основная:

  • расчет резерва;
  • требования к кандидатам;
  • установление кандидатур;
  • установление программ для подготовки;
  • анализ и оценка и т.д.

Заключительная:

  • выводы;
  • дата утверждения;
  • подпись руководителя.

К Положению прикладываются образцы документов, схемы, графики, перечни обязанностей и т.д.

Документы для скачивания (бесплатно)
  • Положение о кадровом резерве (образец)

Технология формирования состоит из несколько этапов:

  1. Выдвижение сотрудника. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.
  2. Оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д.), и осуществляется собеседование. Работник может находиться как в оперативном составе, так и в стратегическом.
  3. Подготовка (дополнительное обучение, стажировка либо временное замещение).
  4. Формирование состава.

Сотрудник может быть исключен из состава, как по собственной инициативе, так и по решению комиссии.

Читайте так же: Аутсорсинг - что это значит?

Расчет потребности в специалистах

Потребность в персонале бывает:

  • количественная — соответствие численного показателя сотрудников на предприятии с плановым;
  • качественная – соответствие уровню профессиональной подготовки.

Выделяется несколько способов расчета «глубины» резерва:

  1. Метод норм обслуживания. Число специалистов определяется по установленным нормам.
  2. Метод экспертных оценок. Потребность в персонале определяется опытным руководствующим составом. Она бывает двух видов: простая и расширенная. При простой форме потребность определяется руководителем, при расширенной форме – экспертами.
  3. Расчет потребности, которая рассчитывается путем сложения базовой и дополнительной потребностей. При этом:
  • базовая потребность считается по данным объема производства и нормы выработки;
  • дополнительная потребность рассчитывается как общая, скорректированная на коэффициент выбытия (значение последнего находится в диапазоне от 2 до 4 процентов);
  • общая потребность определяется по данным штатных расписаний (с учетом автоматизации рабочих процессов).

Выбор способа является прерогативой работодателя с учетом всех факторов влияния: состояние рынка труда, особенности технологического процесса, изменений в законодательстве, кадровой политики конкурентов и т.д.

Критерии включения кандидатов

При создании списков учитываются такие критерии как:

  • опыт работы;
  • профессиональные качества;
  • образование;
  • дополнительное образование и переподготовка;
  • качество службы;
  • рекомендации;
  • результаты тестирования и иных исследований.

Для определенных должностей выдвигаются дополнительные требования, которые указываются в локальном Положении, ст. 8 ТК РФ.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Зачем нужен кадровый резерв?

Фото 3

Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:

  • своевременной замене работника при уходе предыдущего;
  • занятию незакрытых вакансий;
  • созданию перспектив и мотивации для профессионального роста;
  • подготовке и переподготовка работников;
  • обеспечению конкурентоспособности предприятия;
  • продвижению собственных специалистов;
  • снижению уровня «текучки»;
  • уменьшению рисков при поиске и отборе новых кандидатур.
Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.

Алгоритм формирования резерва кадров

Результативное и эффективное ФКР имеет определенную последовательность, подразумевающую следующие этапы.

  1. Определение необходимости в кадровом запасе.

Подготовительный этап, на котором выявляется:

  • тактические и стратегические (на ближайшие 60 месяцев) кадровые запросы бизнес-субъекта;
  • фактическое состояние кадрового запаса, уровень подготовки сотрудников, его составляющих;
  • процент уменьшения кадрового резерва вследствие выбытия отдельных сотрудников по различным причинам;
  • количество высвобожденных вследствие изменения структуры управления административных единиц, способных реализовать свои умения в других структурных подразделениях;
  • перечень должностей, являющихся источников формирования запаса кадров (в него входят ведущие специалисты, перспективные молодые работники, подчиненные, прошедшие спецподготовку, управленцы дочерних компаний);
  • дифференциация резерва в зависимости от потребностей бизнес-субъекта;
  • разграничение ответственности административных лиц за рациональную расстановку подчиненных.
  1. Подбор сотрудников, составляющих резерв

Этап подразумевает реализацию следующих взаимодополняемых процедур:

  • ознакомление с информацией из документальных источников (личных дел подчиненных, их автобиографий, характеристик и резюме, аттестационных сертификатов и т.п.);
  • личная беседа с потенциальным резервистом для уточнения возникших вопросов;
  • моделирование различных ситуация и наблюдение за поведением в них штатной единицы;
  • оценивание рабочих итогов (эффективности работы и ее качества, индикаторов работы вверенного подчиненному подразделения) за определенный срок (на практике, в качестве него выбираются предыдущий и текущий года);
  • сравнение соответствия качеств работника должностным требованиям.

Так, отбор сотрудников в резерв начинается с собеседования, проводимого, чаще всего, сотрудником кадровой службы совместно с непосредственным начальником работника. В ходе него определяются:

  • стремления подчиненного работать на управленческой должности;
  • наличие у него соответствующих навыков (планирования, оперативного решения проблем, обнаружения и использования резервов), его подготовленность и образованность.
Желательно работника заранее проинформировать об интервью и обо всех требованиях, которые будут предъявляться к нему.

Если потребуется, к беседе могут привлекаться иные члены коллектива, с которыми у опрашиваемого, в процессе его работы в компании, были налажены рабочие и социальные связи.

В ходе определения его перспективности следует учитывать срок, оставшийся ему до пенсии, стаж и состояние здоровья, скрытый потенциал.

Среди важных критериев, которые учитываются при формировании системы качеств подчиненного, необходимо выделить основные:

  • его мотивированность, заинтересованность в решении рабочих вопросов и устранении конфликтов внутри коллектива, умение творчески мыслить и рисковать в пределах разумного;
  • компетентность, управленческие способности (полученное образование, практические навыки, стаж, гибкость, самостоятельность);
  • индивидуальные человеческие качества и имеющиеся возможности (отзывчивость, эмоциональная устойчивость, внимательность коммуникабельность, тактичность).

На практике, этап завершает различного рода оценка запасных сотрудников. Набор методик и инструментарий оценивания обширны и применяются в зависимости от поставленных задач, а также имеющегося бюджета. Наиболее востребованными являются:

  • психологическое тестирование;
  • центр оценки.

Тестирование проводится дистанционно, что обуславливает наличие таких преимуществ:

  • работники принимают в нем участие в удобное для них время;
  • пройти тестирование одновременно может большое количество подчиненных;
  • весьма результативная и доступная методика.

Ассессмент центр на практике применяется после прохождения кадрами всех стадий оценки. В ходе него моделируются различные рабочие ситуации, что позволяет глубинно оценить действия кандидатов в резерв сотрудников и продемонстрировать имеющийся у них уровень развития компетенций. Он существует с 1954 года. Впервые его включила в свою исследовательскую программу корпорация AT&T. Спустя некоторое время центры оценки стали неотъемлемой частью практики управления работниками.

Проведение ассессмента регламентируется стандартами. Они разработаны во многих странах, таких, как Великобритания, Германия, ЮАР. Национальный стандарт имеется и в России. Его приняли в 2013 г.

Ассессмент-центр – достаточно востребованный метод оценки персонала, позволяющий подбирать оптимальных кандидатов на те или иные должности, продумывать программы повышения их квалификации, обеспечивать им карьерный рост, формировать действенную систему мотиваторов.

  1. Формирование списка кадрового резерва

После оценивания каждого отобранного сотрудника и их сравнения формируется предварительный резервный список. Для оптимизации кадровой работы он должен включать две такие части:

  1. Перечень работников, включенных в оперативный резерв. Они отобраны для замещения ключевых должностей и готовы начать работу либо незамедлительно, либо в скором времени (в ближайший месяц-квартал).
  2. Круг лиц, составляющих стратегический запас. В основном, это – молодые профессионалы, наделенные задатками лидеров, которые смогут занимать руководящие должности через несколько лет.
Одно и то же лицо может быть внесено в оба списка сразу.

Для того, чтобы избежать формального подхода к составлению списка, в процессе следует придерживаться таких требований:

  • замещаемые должности определяются согласно внутренней номенклатуре должностей и штатному расписанию и распределяются с учетом иерархии управленческих уровней;
  • обязательно указывается личная информация штатной единицы (начиная с ее Ф.И.О. и заканчивая наличием ученого звания);
  • должно быть указано точное время нахождения в резерве (дата зачисления в него);
  • желательно отметить результаты оценки профессиональных, деловых и личных качеств подчиненного, а также его потенциала; на практике также в документе фиксируются рекомендации и предложения по его самосовершенствованию;

Список составляется работниками кадровой службы на несколько лет (в идеале – 24 месяца) при взаимодействии с руководством структурных подразделений, после чего утверждается соответствующим приказом управленца компании.

Руководитель хозсубъекта вправе на свое усмотрение, вычеркнуть из списка неугодного кандидата, если посчитает, что тот не подходит по каким-либо критериям.

По мере необходимости, а также по истечении указанного в списке периода, состав резерва кадров пересматривается и корректируется с учетом вышеприведенного алгоритма действий.

  1. Спецподготовка отобранных кадров

На формировании списка ВКР не заканчивается. На практике часто требуется дальнейшая подготовка и даже обучение отобранных сотрудников. Для этого подбираются оптимальные методики, среди которых выделяют:

  • персональное обучение под кураторством действующего начальника;
  • стажировка в должности в компании-работодателе или стороннем бизнес-субъекте;
  • прохождение курсов переподготовки или в профильном учебном заведении;
  • производственная практика.

В зависимости от уровня охвата различают такие подготовительные программы:

  • общие – обучение управленческим навыкам, обновление теоретической базы;
  • специальная – обучение, создаваемое отдельно для каждой сферы деятельности, в которых функционируют работники;
  • персональная – обучение, рассчитанное на конкретного работника. учитывающее его особенности, имеющуюся теоретическую базу.

В рамках персональной подготовки сотруднику пр6едлагаются такие формы работы:

  • прохождение курсов повышения квалификации;
  • получение допобразования;
  • посещение лекций, семинаров, вебинаров, тренингов, других обучающих мероприятий;
  • профессиональная стажировка.

Роль кадрового резерва в организации

Фото 4

Каждый руководитель нуждается в хороших работниках, а желательно — самых лучших.

Подбирать на каждую открытую вакансию такого сотрудника практически невозможно, а вот выбрать из своих сотрудников наиболее подходящего для новой вакансии вполне реально. Именно в этом и есть суть создания на предприятии кадрового резерва.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

  • Москва: +7 (499) 110-86-72.
  • Санкт-Петербург: +7 (812) 245-61-57.

Мало кто готов поспорить с мнением, что особо ценных сотрудников необходимо знать в лицо и периодически поощрять за успехи в трудовой деятельности. Одни работники являются ключевыми «звеньями» производственной цепи, другие — лишь сопровождают их, и их замена другими людьми на деятельности организации никак не скажется.

Итак, создание кадрового резерва преследует следующие цели:

  • Обеспечение предприятия необходимыми высококвалифицированными специалистами;
  • Сведение к минимуму текучки кадров среди наиболее ценных работников;
  • Стимулирование сотрудников для более эффективной производственной деятельности;
  • Создание возможностей карьерного роста для особо успешных работников.

Таким образом, кадровый резерв предприятия — это те его сотрудники, чья профессиональная деятельность является наиболее успешной.

Именно такие работники являются главными претендентами для горизонтальных и вертикальных кадровых перестановок.

В общей сложности, работников кадрового резерва можно подразделить на 3 категории:

  1. Сотрудники с высоким уровнем исполнения обязанностей, чей трудовой потенциал значительно выше требований, предъявляемых к занимаемым ими должностям. Также в эту группу входят трудящиеся, которые являются претендентами на повышение (при условии наличия для них необходимых вакансий).
  2. Ценные работники, добросовестно и качественно исполняющие свои обязанности, но не являющиеся претендентами на карьерный «взлёт» по причине отсутствия в штатном расписании подходящих им должностей. В этом случае к работникам должны быть применены стимулирующие меры в виде премий и других поощрений.
  3. Если на предприятии существует преемственность, то к работникам кадрового резерва также нужно отнести и преемников руководителей и управленцев высшего звена.

Подготовка и переподготовка претендентов

Кадровый резерв замещения должностей должен быть состоять из подготовленных специалистов.

С этой целью проводится их обучение и переподготовка.

Это самообучение, ротации, стажировки, система наставничества, замещения временного характера на период отсутствия руководителей, участие в проектных группах.

Семинары и тренинги, а также мастер-классы проводятся по плану, который сформулирован согласно общему графику обучения на год по каждой компании.

Если существует в этом необходимость, то добавляется специальное обучение, включающее в себя наработки компании по вопросам обучения сотрудников, кроме того, специально отобранные программы со стороны.

Этапы формирования кадрового резерва на предприятии

  1. Определение нескольких кандидатов на открытые вакансии, новые проекты и т.д.
  2. Данная обязанность возлагается на непосредственных руководителей кандидатов и работников кадровой службы. Наиболее эффективные назначения происходят при подборе кандидатов линейными менеджерами, поскольку именно они наиболее точно могут оценить степень соответствия своих подчинённых определённым вакансиям.
  3. На основании полученных от линейных менеджеров данных формируются общие списки претендентов на зачисление в кадровый резерв. Занимаются этим, как правило, сотрудники кадрового отдела предприятия.
  4. Мероприятия по оценке личных и профессиональных качеств претендентов на повышение. Речь также идёт об их лидерских качествах, мотивации, личному отношению к предлагаемым должностям и т.д. Методы оценки могут быть самые разные: интервью, разнообразные оценочные игры, психологические тесты и т.д. На основании полученных результатов составляются характеристики и рекомендации для каждого работника.
  5. По результатам проведённых исследований составляются окончательные списки резервистов с указанием должностей, на которые сотрудники выдвигаются.
  6. Итоговые списки утверждаются приказом руководителя предприятия о назначении сотрудников на соответствующие должности.
Доплаты на иждивенца к пенсии — полная информация.

О получении трудовой пенсии по утрате кормильца читайте здесь.

Сокращение штатов — как поступить в этом случае? Читайте в этой статье.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Вопросы и ответы

Источники

Использованные источники информации.

  • https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/formirovanie-kadrovogo-rezerva-organizatsii.html
  • https://tvoi.biz/kadry/kadrovyj-rezerv.html
  • http://znaybiz.ru/kadry/kadrovaya-politika/obshhie/kadrovyi-rezerv.html
  • https://kontur.ru/articles/4541
  • https://zakonguru.com/trudovoe/upravlenije/kultura/kadrovyj-rezerv.html
0 из 5. Оценок: 0.

Комментарии (0)

Поделитесь своим мнением о статье.

Ещё никто не оставил комментария, вы будете первым.


Написать комментарий